Google X——这可能是世界上最奇葩的科技圣地（一）
2017-10-19
太空升降梯？气球上网？海水提炼燃料？智能眼镜？……这些看似异想天开的点子都是Google X实验室曾经有过的创意。自2010年创立以来，谷歌母公司Alphabet旗下的秘密实验室Google X针对各方面的重大挑战每年构想上百个创意，唯独不涉及谷歌自己的核心业务。目前Google X已经成功实现不少创意，比如谷歌气球和Waymo自动驾驶；当然也有很多创意最终失败，比如Google Glass智能眼镜。
美国《大西洋月刊》记者今年夏天探访Google X实验室，和十多位内部的科学家、工程师和思想者交谈数日后，近日发表的文章中为我们揭示了这些问题：Google X的理念是什么？它是怎么运营的？它又如何处理创新中的成功与失败？
一、天才善问
一位蛇形机器人的设计师、一位研究气球的科学家、一位液晶技术专家、一位探究异次元的物理学家、一个痴迷心理学的极客、一位对电子材料如数家珍的能人、一名记者都走进一个房间。记者面向召集起来的同屋人，问他们：“我们该不该把房子盖到大海里？”
以上场景出现在Google X，它是谷歌母公司Alphabet打造所谓登月计划的工厂。这样的场景并不是某个精心设计的搞笑段子开场。那间屋子里的人都有一种独特的天赋：面对重大问题，他们能大开脑洞，给出一些看似天马行空的答案。比如在海底安居就是让人感觉很不着边际的想法。我曾应这个团体的邀请亮出自己的登月式创意，但还是深恐被他们取笑。
Google X也许是世界上唯一一个鼓励、甚至要求定期探究荒唐想法的组织。
Google X就像一家智库的智囊团，每个成员骨子里都有即兴表演的天分，他们会一下子没完没了地蹦出一串疑问。比如液晶的专家会问：“在经济方面，增加住房供应有什么具体的好处？”气球的研究者反问：“交通基础设施真正的问题难道不是造价太高吗？”探索异次元的物理学家搞不明白的是：“我们有多确定，住在一个建筑密集的城市会更幸福？”一个小时时间里，对话先是转移到东京高铁体现的人体工程学原理，继而变成美国人对郊区的文化偏好。团队成员讨论了解决城市密度的常规方法，比如加大对运输中转的投入。他们还探讨了一些异乎寻常的点子，比如运用声学技术建造隔音的公寓，让它们的住房单元能够自动驾驶，那些住房单元可以停放在市中心，一个个累叠。在某段时间，瞬间转移还成了讨论的焦点。
Google X也许是世界上唯一一个鼓励、甚至要求定期探究荒唐想法的组织。它默默地深入了解太空升降梯和冷核聚变。它曾尝试设计磁悬浮式的悬浮滑板，曾尝试利用海水制造经济实惠的燃料，却无不中途放弃。它也曾以各种各样的方式生产自动驾驶汽车，制造能配送空气动力套件的无人机，设计可以通过眼泪测试糖尿病患者血糖水平的隐形眼镜，最终都取得了成功。
这些创意看上去或许太异想天开，没有一个统一的原则。但Google X的成员却付诸行动。在这里，每个创意都遵循一个简单的模式，它分为三个要素：一、必须解决一个宏大的问题；二、必须提出一个变革性的解决方案；三、必须采用一种相对可行的技术。换句话说，除非它轻浮浅薄、无足轻重或者没有实现的可能性，否则任何一个创意都可以成为一项登月计划。
Google X的目的不是解决谷歌的问题，公司有几千人已经在做这件事。它也没有肩负慈善的使命。这家组织存在的终极目标是，创立一些改变世界的企业，它们可能最终成为下一个谷歌。Google X每年构想逾百个创意，涉及从清洁能源到人工智能多个领域，但只有极少部分能成为全职员工投身的“项目”。现在断言这些计划会不会实现登月式的创举、或者没有一个计划能获得成功还为时尚早。毕竟Google X 是在2010年才成立，旗下项目也只有几年历史。批评人士指出，这些项目迄今为止还没有创造足够的收入。可不少项目看起来倒可能实现远大的抱负。其中自动驾驶公司Waymo最为突出，最近一家华尔街机构给予它700亿美元的估值。
登月计划并非起步于集思广益得到的高明答案，而是始于苦苦寻找适宜的问题。
Google X极其神秘，该组织不会向投资者公开自己的预算，不会告诉他们有多少员工，对记者也讳莫如深。但今年夏天，Google X允许我和十多位内部的科学家、工程师和思想者交谈数日。为了更好地了解支持该组织运行方式的创新理念，我向他们提出自己荒唐的构想。后来，围绕着漂浮在旧金山沿海地区的公寓，我就在房间里同一位物理学家和一位机器人专家争论起来。
我本以为Google X的成员会在白板上勾勒一些漂浮物的样子，或者讨论一些方法，将市中心与大海上的市郊联系起来，或者干脆告诉我这个点子很差劲。我失算了。自始至终，参与讨论的人一次都没有提到“漂浮”和“大海”这两个词。我的一番宣讲仅仅启发了大家探寻盖房的用意和美国基础设施短缺。这是我为感受变革性创新得到的第一个教训。登月计划并非起步于集思广益得到的高明答案，而是始于苦苦寻找适宜的问题。
创新是一种早已存在的操作，却是一门新生的科学。直到1950年，美国南加州大学著名的心理学家J. P. Guilford才在美国心理学会的一场重要演讲中正式介绍了创新研究这门学科。“我讨论创意这个主题是相当犹豫的，” 他这样开头，“因为它代表了一个心理学家普遍害怕涉足的领域，无论心地好坏，哪个心理学家都怕。”那是一个研究人类创造力的幸运时代，特别是在美国西海岸。此后十年间，旧金山南面的一家杏树种植园迈出了摇身变为硅谷的第一步。
过去六十年，形势发生了变化。在创新的学术研究蓬勃发展之时，体现美国国内创造力的多项关键指标却止涨转跌，有些还是大幅下滑。企业家可能变成一种地位的象征，可美国的创业率几十年来直线下降。“创新”可能沦为一个烂大街的标签，连一听汽水的罐子或者一条牙膏的口味做了什么些微的调整都能冠以创新之名。而上世纪七十年代以来，美国的生产率增长速度大多走低。甚至堪称经济引擎的硅谷自身也饱受批评，被指责将大批人才投身于鸡毛蒜皮的问题，比如生产果汁或者请一个自由职业者取送你要清洗的衣物。
突破性的技术起源于两种清晰明确的活动，它们通常需要两类不同的环境——发明与创新。发明一般是指科学家和研究员在实验室工作，比如上世纪七十年代贝尔实验室开发晶体管。创新是让一项发明得到商业应用，比如半导体制造商德州仪器上世纪50年代出售晶体管收音机。这两种活动很少能共处一室同样收获成功。让它们大放光彩的环境往往截然不同。竞争和消费者的选择会激励创新，而发明历来在实验室风生水起，那里与创造盈利的压力绝缘。
美国政府当前严重的财政赤字并不是源于日积月累的创新，而是确实革命性的发明。半个世纪以来，研发支出在联邦政府预算中的比例下降了三分之二。包括贝尔实验室和施乐帕罗奥多研究中心在内，二十世纪中叶那些伟大的企业研究实验室如今都已经萎缩，按捺了他们的雄心壮志。美国撤除登月计划始于联邦政府减少对基础科学的投资。正是因为允许研究团队的成员多元化，给予他们充裕的资金支持，请他们设法解决重大问题，我们才迎来了核时代，拥有了晶体管、电脑和互联网。今天，美国一边忽视播撒这种雄心勃勃有志研究的种子，一边又抱怨欠收。
在Google X，谁也不会宣称，正接近发布像电能或是互联网那样重大的下一个平台技术。那种发明可能提振整个国家的经济。Google X的专业人士也不是那种研究类大学里涌现的基础科学人才。尽管如此，这家组织的尝试仍然是勇气可嘉的。它在发明和创新双线投入。它的创始人希望解开孕育每项登月计划、创造技术突破的谜团，让从疑问、创意、发现到产品这整个创造突破的过程成为惯例，从而编写变革性创新的操作手册。
二、灵光闪现
Google X的总部位于美国加州帕罗奥多，那里墙上挂着项目的工件和原型，可能博物馆要搞一个可替性未来的展览也会这样摆弄它们。总部前厅停着一辆自动驾驶汽车。房椽上悬着一些无人机。看外形，它们就像《星球大战》中绝地武士驾驶的星际战斗机。步入三层楼的正厅，访客会见到显示自动驾驶汽车的一面大屏幕，那些点彩画一般无人驱动的幽灵在色彩斑斓的栅格间穿梭。看上去仿佛是：创造点彩画法的法国新印象派画家乔治·修拉（Seurat）试着打一款老式电子游戏。
刚刚走过无人机的区域，我就找到了Astro Teller——他是Google X的负责人，也就是登月计划的总指挥。他的打扮有点像海盗，或许是他故意为之，就想要这种风格。他把黑发扎成一条长马尾辫，却蓄着银白的山羊胡。他上身一件长袖T恤，下身深色牛仔裤，脚蹬一双大号的黑色旱冰鞋。我问他，是下午刚刚滑过旱冰吗？“其实我在办公室大概98%的时间都这么穿。”他回答。我朝一位Goolge X的女公关望过去，想向她确认Teller这话是不是正经的回答。那位公关人员的表情告诉我：他当然就是这样。
现年四十七岁的Teller出身于一个擅用头脑的家庭，家中人才济济。在他的祖辈中，有氢弹之父爱德华·泰勒（Edward Teller）和曾荣获诺贝尔经济学奖的数学家Gérard Debreu这样响当当的人物。Teller本人在卡耐基梅隆大学攻读人工智能，拿到博士学位。他既是企业家又是作家，曾创作两部小说，还以结婚和离婚为题材和第二任妻子合写过一本非科幻类小说《Sacred Cows》。他本名Eric，“Astro”其实是高中时代朋友给他起的绰号，因为朋友们当年觉得他的板寸发型如同Astroturf人造草皮那么平整。不过现在身为堂堂登月计划梦工厂的领导人，他还顶着这个绰号心里可不好受。
2010年，Teller加入了谷歌旗下一个新生的机构。这个组织利用母公司充足的利润所得，研究全新的创意，Teller称他们的行动为“登月计划”。之所以选择“X”作为该组织的名字，是把它视作占位符。这个心态类似于：既然用了“X”我们将留待晚些时候来解决。当时Google X明确得到的一个指示是不用做哪些事。虽然几乎所有企业下属的研究实验室都试图改进母公司的核心产品，但Google X被视为反传统的企业研究实验室。它的工作是解决各方面的重大挑战，唯独不涉及谷歌自己的核心业务。
现在的Google X和谷歌一样，同属Alphabet的子公司。当年接掌Google X帅印时，Teller为自认为理想的登月计划项目设定了一套标准模式，它分为三个要素：一个重要的问题，一个革命性的解决方案，一种实现方案的可行途径。登月计划提案可能来自任何人，比如Google X的员工、谷歌的高管和谷歌外部的学界人士。可现如今，宏大的理念比比皆是，显得廉价，在拯救世界这种宣言都已贬值的硅谷更是如此，真正的突破却寥寥可数。所以，Teller首先要做的就是创造一套方法，扼杀一切华而不实的空谈，只保留最有前途的创意。他召集各路专家，组建了一支队伍。这个团队犹如一批怪才组成的“正义联盟”。它负责迅速处理数以百计的提案，只推动那些在开创性和实现可能性方面恰到好处取得平衡的项目。Teller将这支队伍称为快速评估团。
在创意的沃土上，快速评估团的队员不是直接下探的采掘者，而是侦察土壤的分析师，他们很有技巧地探查，某个地带有没有埋藏贵重矿石的迹象。也许我们可以认为，快速评估员的工作便是，运用一种预计未来结果如何的分析，预判一切有潜力的项目：这个创意如果最终成功，在此之前将经历哪些挑战？如果它失败，又会是什么原因造成的？
这种预测哪些创意日后会成功的方法是组织心理学的一个热门研究课题。用组织心理学术语来讲，有时可以称之为“创造性预测”。但是，哪种团队最擅长预测何种创意将取得最大的成就？斯坦福商学院教授Justin Berg在2016年的一项研究中着手回答这个问题。他把研究对象集中于马戏团表演。
“我一度真的对冷核聚变产生兴趣。理由嘛，为什么不试试呢？”
Berg发现，马戏团有两种专业人士：一种是构思新动作的创新者，一种是评估新动作的经理。他收集了约150段马戏团表演的视频，咨询了约300位创新者和经理，请他们观看这些食品，预测表演者会不会成功吸引一名观众。然后，Berg对比了这些马戏团内部人士和大概1.3万名普通观众的反馈。
Berg发现，创新者过于迷恋自己的理念，经理却对那些真正有创新的动作太不屑一顾。他的结论是，最有效的评估团队应该由一批创新者组成。他告诉我：“单独一位创新者可能喜欢某种不会受到大众欢迎的怪癖事物，但一群评判者又会否决太新潮的事物。理想的组合是让一批创新者充当评判者，就像Google X的团队那样。”最佳评估者可能就如同有过选手经历的教练，他们先推陈出新，再管理创意，最后回归创新。“他们是杂家。”Berg这样评价。
Rich DeVaul这个人其实就是一位“大杂家”。他不但领导着Google X的快速评估团，还像很多评估员一样，亲身参与Google X的重大项目。他在了解太空升降梯的可行性。有了那种装置，发射人造卫星时可能无需火箭船和模型设定的飞船运输，而且无需借助公路，也许就能在世界上某些区域内进行货运和客运，一切运输过程甚至都不需要接触地面。他还说：“我一度真的对冷核聚变产生兴趣。理由嘛，为什么不试试呢？”
DeVaul最痴迷的一个问题是，如何让全球无法快速上网的约40亿人能享受互联网服务。他认为，互联网是支持长期经济发展的平台技术，它在21世纪的地位堪比前两次工业革命时期的蒸汽机和电网。DeVaul起初提议，制造一款以太阳能提供电力的平价平板电脑。但快速评估团指出，他把目标搞错了。目前全球最亟需不是硬件，而是上网的渠道。在深山老林铺设电缆和建造信号发射塔的开销太大，陆地基站传送信号的范围不够广，无法有效覆盖人口稀少的贫困地区。人造通信卫星的成本也相对太高，贫困地区无力承担。DeVaul需要寻找这样一种上网工具：它成本低廉，而且能在现有基站和人造卫星覆盖的空间内活动。他找到的是：气球。现实世界的那种大型气球。
这个点子让相当一部分人大吃一惊，他们觉得荒唐可笑。“我以为自己能很快证明它不可能实现，”在Google X效力六年的计算机学家、快速评估团的评估经理Cliff L. Biffle回忆，“可后来根本没能证明，我为这个曾经真的感到恼火。”快速评估团得出结论认为，DeVaul的创意的确可能发挥作用：让多个气球携带太阳能供电的电脑，成群结队漂浮在距离地面两万多米的高空，给世界各地提供上网信号。这是一项宏大的事业，这个解决方案是革命性的，技术是可行的。他们将其命名为：Loon项目。
Loon项目的成员最初以为，项目最大的难题应该是维持地面和气球之间的互联网联通。DeVaul和Biffle买了很多氦气球，让它们带上小型的Wi-Fi发射装置，然后前往加州中央谷地的恐龙岬，放飞了这些气球。氦气球升空后，DeVaul和同事们开上一辆竖着定向天线的斯巴鲁森林人SUV，一路追踪它们飞越高速气流。他们像一帮疯汉沿着圣路易斯水库狂奔，目送气球穿入平流层。令他们震惊的是，尽管如此，互联网仍然保持联通。DeVaul欣喜若狂，他那个用气球实现地面宽带上网的设想简直是发生在十九世纪工业革命初期的科幻呓语，当时看来却已经触手可及。他回忆说：“我觉得剩下的不过是放气球而已！那可不是火箭上天那种科技。”
某种程度上说，他想得没错。他的团队没有把放气球想象成火箭升空那样的高科技。它其实比发射火箭还难。
我们首先从气球本身说起。在充气以前，每个气球展平开来的占地面积都有一个网球场那么大。它们全都由聚乙烯材料制成，需要手工缝制。气球的底部悬着一台重量较轻的小型电脑。它运用的技术就和我们地面的信号发射塔一样，电脑上的收发器会获取地面基站的信号，然后发出可供登录互联网的信号。电脑系统依靠太阳能电池板获得电力。这些气球每次飞行预计将持续几个月，漂浮在海拔2.1万多米的高空。下次你坐飞机环顾空中云层时，不妨想象下，在你的飞机上方很远的地方还漂着一个氦气球，它离地面比你远得多。
而且，这些气球必须在人类无法适应的极端环境下生存。在气球漂浮的高空，夜间的温度会骤降至零下八十摄氏度，比火星夜晚的平均气温还低。到了白天，阳光又可能炙烤电脑，由于那里的空气太稀薄，电脑内部的风扇无法为主板降温。所以，参与Loon项目的工程师把电脑系统存放在一个构造特别的盒子里，盒子表面涂上反光的白色涂料。那种防护盒由泡沫塑料制成，原本用来冰镇啤酒。
电脑系统接受地面数据中心指挥，数据中心向电脑下达指示，要求气球飞往哪个方向（比如“向东北方飞，去往秘鲁首都利马！”）。但是，平流层并不是陆地的井然有序的街道，所有的车都在既定的道路上行驶，可以预测到车流的前进方向。平流层以气温层和气流众多著称，人们难以预测这个大气层的风会往哪个方向吹。为了找到方向，飞去某个城市、比如利马上空，气球没法选定某个海拔高度飞行，必须下降几百米，不停地利用不同高空的气流取样，直至找到正确的方向为止。因此，Loon团队动用了一批气球，以便持续给较大的区域提供上网服务。那样一来，就算一个气球飞偏了，另一个气球还能弥补它的缺位。
Loon项目在新西兰进行了第一项真正的测试，四年后才和世界各地的电信公司洽谈合作。该项目特别关注那些信号塔难以建立的地区，比如丛林和山脉密布的秘鲁。今天，一批提供网络接入信号的气球正漂浮在利马郊外乡村地区的上空，通过西班牙电信公司Telefónica带来网络服务。
Google X最初可能像一个任由好奇心释放的天堂，在这里可以尽情打磨自己的奇思妙想。但这里也留下了累累败绩。
四大国际会计师事务所之一德勤新近一项研究称，如果将拉美、非洲和亚洲互联网服务能力提升到发达国家的水平，这些地区的GDP会增长2万亿美元以上。Loon项目距离实现自己的全球目标还有漫漫征途，但即便是让这些地区的联网水平有百分之一的增长，也将是一笔数十亿美元规模的大买卖。
三、屡战屡败
Astro Teller喜欢讲一个颇有寓意的故事：假设公司必须让猴子站上一个三米高的台座，并且背诵莎士比亚剧作的选段，你会先做那件事？为了向公司老板和投资者展示工作的初步进展，很多人会从修台座入手。可Teller认为，这是最坏的一种可选做法。他解释说：“你随时都可以建一个台座。这项任务所有的风险都出现在首先训练猴子（背诵）的过程中，这个过程极为艰巨，却也是唯一让人学到东西的缓解。”Google X内部流行一种说法：#猴子优先#，这话带着标签，有着特殊意义，它代表“先做最难做的事。”
可是，大部分人都不想先碰最难啃的骨头，都希望着手工作赢得别人鼓励叫好，大家一团和气。虽然一些公开演讲都宣扬失败有种种好处（号召大家尽快从失败中走出来，说什么失败再寻常不过），但事实上，失败既让折损了资金又打击了士气，可谓赔了夫人又折兵。大多数公司将不能成功运作的项目视为耻辱，相关项目员工会被炒鱿鱼。和其他地方一样，硅谷也有很多这样的失败案例。Google X最初可能像一个任由好奇心释放的天堂，在那里可以尽情打磨自己的奇思妙想。虽然隶属一家面对盈利压力的公开上市公司，这个组织却没有母公司利字当头的种种枯燥要求。但这里也留下了累累败绩。大部分快速评估团队开绿灯的项目都未能成功，在这里，几年、几月甚至几周里就看到一个又一个项目相继失败。
在Google X，Teller和副手们不得不营造一种独特的情绪化氛围，让大家能兴奋地去冒大风险，哪怕这么做最终可能难以避免地以失败告终，Teller对此给了一个比较含蓄的说法：“摔个嘴啃泥。”Google X的员工喜欢提到“心理安全”这个概念。我刚听到这个词的时候有些犯怵，因为它听起来像新时代思潮的产物。可事实证明，它是Google X文化重要的组成部分，打造这样的企业文化简直如同Loon项目的气球一样，纯熟刻意为之。
Kathy Hannun告诉我，2012年春季加入Google X时，她是Google X最年轻的员工，一开始她感到焦虑不安。据她所说，入职第一天，她就被拉去参加Teller和其他Google X高管出席的会议。因为害怕涉及自己不了解的领域，她在会上发言结结巴巴，说错了好多话。但在Google X，每个成员都经常碰到自己不懂行的时候。会后，Teller对Hannun说，不要为自己说了一些显得愚蠢的话或者问了让内行人觉得无知的问题而担心。Teller还说，他不会唯她是问。
如今，Hannun现在Google X剥离的一家公司Dandelion担任首席执行官。该公司利用地热技术，为纽约州的家庭供应来自可再生能源的暖气、冷气和热水。Hannun 告诉我：“这些年我做过很多不成熟、不明智的事，可Astro说到做到（没有责罚她）。”她说，Google X的企业文化就是，在耐心和高期望值之间取得平衡，而且不同的个性彼此调和。
Google X鼓励最成功的员工，为了拿出突破性的发明，走崎岖的弯路也在所不惜。今年春季，一名德国的机械工程师André Prager在Google X的公司大会上做了一个长达25分钟的主题演示，公司的无人机研发团队Wing项目成员都参与其中。成立这个项目的设想是，无人机可能在方兴未艾的配送产业中扮演十分重要的角色。Prager谈到了他在这个项目的工作，说创意自身有缺陷：狗可能袭击着陆的无人机，高架的平台成本不菲。因此，Wing的工程师需要拿出一个既无需着陆也无需基础设施的解决方案。经过筛选几百个构想，他们敲定了一套自动化的绞盘拖吊系统，它能自动放下一个特制的球形钩子，从而吊起或者卸下包裹。把钩子设计成球形是为了不刮破衣物，也不至于被树枝等其他物体缠住。
和之前研发期间很多他们弃用的失败硬纸板模型相比，这次Prager和团队成员在演示时倒没有花多少时间阐述他们的突破性创意。他们希望和Teller交流的教训是，简单明了是每个产品的目标，而要做到这点，实际上需要相当复杂精密的设计。Prager告诉我：“最佳设计都是你看上去就觉得，当然咯，看着肯定都得是那样的，比方说自行车、回形针。但肉眼可见的设计花样越少，做到那样（简洁）需要下的功夫就越多。”Google X试图赞赏那些冒着不小风险长期尝试实验的努力，不论它最终是能带来简洁的精巧发明，还是一败涂地不成样子。
因为失败的可能性很高，所以当一些团队成员出于项目可能失败而中止项目时，Google X也给予他们奖励。Hannun曾领导另一个叫Foghorn的团队多年，该团队致力开发从海水中提炼平价燃料的技术。在2015年国际油价崩盘以前，她的团队工作还一切出于正轨。但油价暴跌后，团队成员预计，他们的燃料无法很快同常用汽油竞争，不足以证明项目还有意义做下去。去年，他们提交了一份详细的报告，解释说，尽管科技在进步，在不远的将来，他们的技术仍将无法生产经济实惠的燃料。他们认为，项目应该关停。基于这一决定，Google X给团队所有成员都发了奖金。
有些人可能会认为，谷歌提出的这些所谓的失败奖金是一种不好的激励。但是Teller去表示这是很聪明的依照。Google X 内部最糟糕的事情，就是很多注定会失败的项目需要苦熬很多年，这会造成工作人员和资源浪费。给予员工失败奖励，其实对整个Google X来说其实是节约了成本，同时也是一种安慰，告诉项目员工：“我们已经尽力了，失败只是因为它没有奏效而已。”
最近，Google X 似乎已经进一步适应了失败，甚至也知道如何“庆祝”失败。就在去年夏天，波多黎各出身的Gina Rudan和几位Google X员工聊了聊，这些员工要么是自己的项目出现停滞，要么就是项目被完全关闭。Gina Rudan发现这些员工表情沉重，心情也十分沮丧。于是，她找到了Google X领导层，向他们介绍了墨西哥亡灵节（Día de los Muertos）的理念。Gina Rudan建议，每年可以在公司内部举办一次庆祝活动，大家彼此分享一些失败项目的痛苦故事。去年十一月，Google X员工聚集在公司主厅里，彼此分享故事，他们分享的不仅仅涉及到失败的项目实验，而且还聊到了彼此之间的关系，甚至是家庭变故，以及个人的惨况。他们会将一些不再使用的原型产品，或是家庭纪念品放到一个小祭坛上，一些Google X的员工告诉我，这是一个非常成功也十分深刻的情感活动。
而在Google X内部，最失败的一款产品想必非谷歌眼镜莫属了。这款头戴式计算设备是以眼镜的形式设计的，起初阶段，谷歌希望能把这款眼镜产品打造成为下一个伟大的硬件。更重要的是，谷歌眼镜的免提技术能够让人们的双手从屏幕上解放出来，也让该技术具备了与自然世界无缝对接的特点。（当然啦，也有批评者指出，谷歌这么做，无非是想把广告业务推到更近的人脸面前而已。）但是，在2013年发布了一系列眼花缭乱的宣传之后，这款产品最终还是被消费者抛弃，人们一致认为谷歌眼镜毫无意义，最后一些“颓废倡导者”还建议把谷歌眼镜的英文名称改为“Glassholes”。
我们发现，很多 Google X 员工都想谈论从谷歌眼镜的失败中吸取的教训，其中在我们的谈话交流中，有两个最主要的教训被 Google X 员工总结出来。首先，他们说，谷歌眼镜的失败，不是因为它是一个不好的消费产品，而是因为它根本就不是一款消费产品。Google X 的工程团队之前希望把谷歌眼镜原型发送给少数科技极客（大约几千个）以获得更多反馈。但是随着随着人们对谷歌的兴趣不断增长，谷歌公司联合创始人谢尔盖·布林也开始负责主导该项目，并且积极推动了更多宣传活动——包括参加TED Take和出席时装设计师、DVF创始人Diane von Furstenberg的时装秀。不仅如此，摄影记者们还拍摄了很多名人佩戴谷歌眼镜的照片，包括碧昂斯和查尔斯王子，而谷歌公司似乎也对这样的宣传感到很满意。但问题是，谷歌向人们承诺了一个产品，但它不过是一个原型。（四年之后，谷歌眼镜又重新出现，作为工厂里工人使用的工具，这批用户也对其最初的设计表现出了极大的热情。）
但是Teller和其他人则把谷歌眼镜的失败，看作是Google X组织内部结构性缺陷的典型案例。Google X 没有把科学项目以一种系统方式变成企业产品，至少在整个过程中，他们并没有足够多的去思考这个问题，因此也导致谷歌眼镜的产品定位出现问题。所以，Google X 又创建了一个名为“Foundry”的全新舞台，作为科学突破创新项目的孵化器，因为它的团队开发出了一套商业模式。Foundry 部门是由一名谷歌“老兵”Obi Felten负责，她的职位是产品管理总监。显然，从她的职位名称就能发现，谷歌希望能够将将科幻般的技术变成现实世界中的产品和商业。
Felten 告诉我说：“当我来到谷歌，发现Google X那里真的是一个神奇的地方，到处都是非常非常有经验的即可，但是他们绝大部分人从来没有把自己的产品带入到现实世界里。”在Foundry里，这些极客们会和创业者、企业家、以及来自麦肯锡等商业战略策划师，设计师和用户体验研究人员一起合作。
她进入Foundry之后所负责的一个最新突破项目之一，就是代号为“马耳他（Malta）”的能源项目，这也是在对地球上目前最严峻的环境问题寻求解决方案：风能和太阳能是否能够取代煤炭？可再生能源的出现令人感到振奋，因为全球四分之三的碳排放都来自于化石燃料。但是，当我们空气平静没有风、或是天空逐渐变黑的时候，我们就没有办法去存储风能和太阳能了，至少没有清洁且具有成本效益的大规模电网技术来存储这些能源。但是，“马耳他”项目通过熔盐找到了解决方案。在“马耳他”系统里，来自风力发电场的电力将会转换极热或极冷的能源。温度将被存储在熔岩之中，而冷能（谷歌内部称之为“coolth”）则会被保存在冷冻液体之中。然后，一个热能引擎将会根据实际需要重新组合热能和冷能，并且再将其转换成为能够被输送回电网之中的电能。Google X认为，基于熔盐的蓄热技术可能会比如今世界上任何其他电网公司的存储电力技术要便宜、实惠的多。
目前，负责该团队的领导者名叫 Raj B. Apte，是一位热心的企业家和工程师，在加入Google X 之前曾在施乐帕克研究中心工作。他的这个项目最近已经转到了 Foundry 部门，Apte 把这种转型比较称为“当你从一个大学实验室，变成了一个获得顶级风险投资家青睐的初创公司。”现在，Apte和他的团队已经确认了这个技术是可行的，所以他们需要寻找一个行业合作伙伴来共同建设一座发电场。Apte笑着说：“当我开始马耳他项目时，我们很快就决定需要在这个时间点实现里程碑突破，现在也是助推我前进的最佳时间。我是一个显示屏工程师，很了解异质掺杂多晶硅二极管，但是我不是一个机械工程师，也没有任何在发电厂工作过的行业背景。”当然，Apte 不会离开Google X。相反，他会转到Rapid Eval团队，变成其中一员。之后，Google X会把他发明的能源存储创新技术保留下来，直到部署到另外一个项目。
现在，让我们想想Google X 为什么要推出 Foundry 这个部门，在我看来，Google X 并不是一个“登月计划工厂”，而更像是一个“登月计划工作室”。就像上世纪四十年代的美高梅电影公司，他们挖来了很多优秀的人才，然后产生了一大堆天马行空的想法，一些无法通过市场验证的“弱势群体”最终被淘汰，而“幸存者”们却经历了很多年的长盛不衰，同时也把很多最有前景的产品带给了观众——所以，想要获得成功的前提，似乎首先是要尽可能多地保留人才。
太空升降梯？气球上网？海水提炼燃料？智能眼镜？……这些看似异想天开的点子都是Google X实验室曾经有过的创意。自2010年创立以来，谷歌母公司Alphabet旗下的秘密实验室Google X针对各方面的重大挑战每年构想上百个创意，唯独不涉及谷歌自己的核心业务。目前Google X已经成功实现不少创意，比如谷歌气球和Waymo自动驾驶；当然也有很多创意最终失败，比如Google Glass智能眼镜。
美国《大西洋月刊》记者今年夏天探访Google X实验室，和十多位内部的科学家、工程师和思想者交谈数日后，近日发表的文章中为我们揭示了这些问题：Google X的理念是什么？它是怎么运营的？它又如何处理创新中的成功与失败？
一、天才善问
一位蛇形机器人的设计师、一位研究气球的科学家、一位液晶技术专家、一位探究异次元的物理学家、一个痴迷心理学的极客、一位对电子材料如数家珍的能人、一名记者都走进一个房间。记者面向召集起来的同屋人，问他们：“我们该不该把房子盖到大海里？”
以上场景出现在Google X，它是谷歌母公司Alphabet打造所谓登月计划的工厂。这样的场景并不是某个精心设计的搞笑段子开场。那间屋子里的人都有一种独特的天赋：面对重大问题，他们能大开脑洞，给出一些看似天马行空的答案。比如在海底安居就是让人感觉很不着边际的想法。我曾应这个团体的邀请亮出自己的登月式创意，但还是深恐被他们取笑。
Google X也许是世界上唯一一个鼓励、甚至要求定期探究荒唐想法的组织。
Google X就像一家智库的智囊团，每个成员骨子里都有即兴表演的天分，他们会一下子没完没了地蹦出一串疑问。比如液晶的专家会问：“在经济方面，增加住房供应有什么具体的好处？”气球的研究者反问：“交通基础设施真正的问题难道不是造价太高吗？”探索异次元的物理学家搞不明白的是：“我们有多确定，住在一个建筑密集的城市会更幸福？”一个小时时间里，对话先是转移到东京高铁体现的人体工程学原理，继而变成美国人对郊区的文化偏好。团队成员讨论了解决城市密度的常规方法，比如加大对运输中转的投入。他们还探讨了一些异乎寻常的点子，比如运用声学技术建造隔音的公寓，让它们的住房单元能够自动驾驶，那些住房单元可以停放在市中心，一个个累叠。在某段时间，瞬间转移还成了讨论的焦点。
Google X也许是世界上唯一一个鼓励、甚至要求定期探究荒唐想法的组织。它默默地深入了解太空升降梯和冷核聚变。它曾尝试设计磁悬浮式的悬浮滑板，曾尝试利用海水制造经济实惠的燃料，却无不中途放弃。它也曾以各种各样的方式生产自动驾驶汽车，制造能配送空气动力套件的无人机，设计可以通过眼泪测试糖尿病患者血糖水平的隐形眼镜，最终都取得了成功。
这些创意看上去或许太异想天开，没有一个统一的原则。但Google X的成员却付诸行动。在这里，每个创意都遵循一个简单的模式，它分为三个要素：一、必须解决一个宏大的问题；二、必须提出一个变革性的解决方案；三、必须采用一种相对可行的技术。换句话说，除非它轻浮浅薄、无足轻重或者没有实现的可能性，否则任何一个创意都可以成为一项登月计划。
Google X的目的不是解决谷歌的问题，公司有几千人已经在做这件事。它也没有肩负慈善的使命。这家组织存在的终极目标是，创立一些改变世界的企业，它们可能最终成为下一个谷歌。Google X每年构想逾百个创意，涉及从清洁能源到人工智能多个领域，但只有极少部分能成为全职员工投身的“项目”。现在断言这些计划会不会实现登月式的创举、或者没有一个计划能获得成功还为时尚早。毕竟Google X 是在2010年才成立，旗下项目也只有几年历史。批评人士指出，这些项目迄今为止还没有创造足够的收入。可不少项目看起来倒可能实现远大的抱负。其中自动驾驶公司Waymo最为突出，最近一家华尔街机构给予它700亿美元的估值。
登月计划并非起步于集思广益得到的高明答案，而是始于苦苦寻找适宜的问题。
Google X极其神秘，该组织不会向投资者公开自己的预算，不会告诉他们有多少员工，对记者也讳莫如深。但今年夏天，Google X允许我和十多位内部的科学家、工程师和思想者交谈数日。为了更好地了解支持该组织运行方式的创新理念，我向他们提出自己荒唐的构想。后来，围绕着漂浮在旧金山沿海地区的公寓，我就在房间里同一位物理学家和一位机器人专家争论起来。
我本以为Google X的成员会在白板上勾勒一些漂浮物的样子，或者讨论一些方法，将市中心与大海上的市郊联系起来，或者干脆告诉我这个点子很差劲。我失算了。自始至终，参与讨论的人一次都没有提到“漂浮”和“大海”这两个词。我的一番宣讲仅仅启发了大家探寻盖房的用意和美国基础设施短缺。这是我为感受变革性创新得到的第一个教训。登月计划并非起步于集思广益得到的高明答案，而是始于苦苦寻找适宜的问题。
创新是一种早已存在的操作，却是一门新生的科学。直到1950年，美国南加州大学著名的心理学家J. P. Guilford才在美国心理学会的一场重要演讲中正式介绍了创新研究这门学科。“我讨论创意这个主题是相当犹豫的，” 他这样开头，“因为它代表了一个心理学家普遍害怕涉足的领域，无论心地好坏，哪个心理学家都怕。”那是一个研究人类创造力的幸运时代，特别是在美国西海岸。此后十年间，旧金山南面的一家杏树种植园迈出了摇身变为硅谷的第一步。
过去六十年，形势发生了变化。在创新的学术研究蓬勃发展之时，体现美国国内创造力的多项关键指标却止涨转跌，有些还是大幅下滑。企业家可能变成一种地位的象征，可美国的创业率几十年来直线下降。“创新”可能沦为一个烂大街的标签，连一听汽水的罐子或者一条牙膏的口味做了什么些微的调整都能冠以创新之名。而上世纪七十年代以来，美国的生产率增长速度大多走低。甚至堪称经济引擎的硅谷自身也饱受批评，被指责将大批人才投身于鸡毛蒜皮的问题，比如生产果汁或者请一个自由职业者取送你要清洗的衣物。
突破性的技术起源于两种清晰明确的活动，它们通常需要两类不同的环境——发明与创新。发明一般是指科学家和研究员在实验室工作，比如上世纪七十年代贝尔实验室开发晶体管。创新是让一项发明得到商业应用，比如半导体制造商德州仪器上世纪50年代出售晶体管收音机。这两种活动很少能共处一室同样收获成功。让它们大放光彩的环境往往截然不同。竞争和消费者的选择会激励创新，而发明历来在实验室风生水起，那里与创造盈利的压力绝缘。
美国政府当前严重的财政赤字并不是源于日积月累的创新，而是确实革命性的发明。半个世纪以来，研发支出在联邦政府预算中的比例下降了三分之二。包括贝尔实验室和施乐帕罗奥多研究中心在内，二十世纪中叶那些伟大的企业研究实验室如今都已经萎缩，按捺了他们的雄心壮志。美国撤除登月计划始于联邦政府减少对基础科学的投资。正是因为允许研究团队的成员多元化，给予他们充裕的资金支持，请他们设法解决重大问题，我们才迎来了核时代，拥有了晶体管、电脑和互联网。今天，美国一边忽视播撒这种雄心勃勃有志研究的种子，一边又抱怨欠收。
在Google X，谁也不会宣称，正接近发布像电能或是互联网那样重大的下一个平台技术。那种发明可能提振整个国家的经济。Google X的专业人士也不是那种研究类大学里涌现的基础科学人才。尽管如此，这家组织的尝试仍然是勇气可嘉的。它在发明和创新双线投入。它的创始人希望解开孕育每项登月计划、创造技术突破的谜团，让从疑问、创意、发现到产品这整个创造突破的过程成为惯例，从而编写变革性创新的操作手册。
二、灵光闪现
Google X的总部位于美国加州帕罗奥多，那里墙上挂着项目的工件和原型，可能博物馆要搞一个可替性未来的展览也会这样摆弄它们。总部前厅停着一辆自动驾驶汽车。房椽上悬着一些无人机。看外形，它们就像《星球大战》中绝地武士驾驶的星际战斗机。步入三层楼的正厅，访客会见到显示自动驾驶汽车的一面大屏幕，那些点彩画一般无人驱动的幽灵在色彩斑斓的栅格间穿梭。看上去仿佛是：创造点彩画法的法国新印象派画家乔治·修拉（Seurat）试着打一款老式电子游戏。
刚刚走过无人机的区域，我就找到了Astro Teller——他是Google X的负责人，也就是登月计划的总指挥。他的打扮有点像海盗，或许是他故意为之，就想要这种风格。他把黑发扎成一条长马尾辫，却蓄着银白的山羊胡。他上身一件长袖T恤，下身深色牛仔裤，脚蹬一双大号的黑色旱冰鞋。我问他，是下午刚刚滑过旱冰吗？“其实我在办公室大概98%的时间都这么穿。”他回答。我朝一位Goolge X的女公关望过去，想向她确认Teller这话是不是正经的回答。那位公关人员的表情告诉我：他当然就是这样。
现年四十七岁的Teller出身于一个擅用头脑的家庭，家中人才济济。在他的祖辈中，有氢弹之父爱德华·泰勒（Edward Teller）和曾荣获诺贝尔经济学奖的数学家Gérard Debreu这样响当当的人物。Teller本人在卡耐基梅隆大学攻读人工智能，拿到博士学位。他既是企业家又是作家，曾创作两部小说，还以结婚和离婚为题材和第二任妻子合写过一本非科幻类小说《Sacred Cows》。他本名Eric，“Astro”其实是高中时代朋友给他起的绰号，因为朋友们当年觉得他的板寸发型如同Astroturf人造草皮那么平整。不过现在身为堂堂登月计划梦工厂的领导人，他还顶着这个绰号心里可不好受。
2010年，Teller加入了谷歌旗下一个新生的机构。这个组织利用母公司充足的利润所得，研究全新的创意，Teller称他们的行动为“登月计划”。之所以选择“X”作为该组织的名字，是把它视作占位符。这个心态类似于：既然用了“X”我们将留待晚些时候来解决。当时Google X明确得到的一个指示是不用做哪些事。虽然几乎所有企业下属的研究实验室都试图改进母公司的核心产品，但Google X被视为反传统的企业研究实验室。它的工作是解决各方面的重大挑战，唯独不涉及谷歌自己的核心业务。
现在的Google X和谷歌一样，同属Alphabet的子公司。当年接掌Google X帅印时，Teller为自认为理想的登月计划项目设定了一套标准模式，它分为三个要素：一个重要的问题，一个革命性的解决方案，一种实现方案的可行途径。登月计划提案可能来自任何人，比如Google X的员工、谷歌的高管和谷歌外部的学界人士。可现如今，宏大的理念比比皆是，显得廉价，在拯救世界这种宣言都已贬值的硅谷更是如此，真正的突破却寥寥可数。所以，Teller首先要做的就是创造一套方法，扼杀一切华而不实的空谈，只保留最有前途的创意。他召集各路专家，组建了一支队伍。这个团队犹如一批怪才组成的“正义联盟”。它负责迅速处理数以百计的提案，只推动那些在开创性和实现可能性方面恰到好处取得平衡的项目。Teller将这支队伍称为快速评估团。
在创意的沃土上，快速评估团的队员不是直接下探的采掘者，而是侦察土壤的分析师，他们很有技巧地探查，某个地带有没有埋藏贵重矿石的迹象。也许我们可以认为，快速评估员的工作便是，运用一种预计未来结果如何的分析，预判一切有潜力的项目：这个创意如果最终成功，在此之前将经历哪些挑战？如果它失败，又会是什么原因造成的？
这种预测哪些创意日后会成功的方法是组织心理学的一个热门研究课题。用组织心理学术语来讲，有时可以称之为“创造性预测”。但是，哪种团队最擅长预测何种创意将取得最大的成就？斯坦福商学院教授Justin Berg在2016年的一项研究中着手回答这个问题。他把研究对象集中于马戏团表演。
“我一度真的对冷核聚变产生兴趣。理由嘛，为什么不试试呢？”
Berg发现，马戏团有两种专业人士：一种是构思新动作的创新者，一种是评估新动作的经理。他收集了约150段马戏团表演的视频，咨询了约300位创新者和经理，请他们观看这些食品，预测表演者会不会成功吸引一名观众。然后，Berg对比了这些马戏团内部人士和大概1.3万名普通观众的反馈。
Berg发现，创新者过于迷恋自己的理念，经理却对那些真正有创新的动作太不屑一顾。他的结论是，最有效的评估团队应该由一批创新者组成。他告诉我：“单独一位创新者可能喜欢某种不会受到大众欢迎的怪癖事物，但一群评判者又会否决太新潮的事物。理想的组合是让一批创新者充当评判者，就像Google X的团队那样。”最佳评估者可能就如同有过选手经历的教练，他们先推陈出新，再管理创意，最后回归创新。“他们是杂家。”Berg这样评价。
Rich DeVaul这个人其实就是一位“大杂家”。他不但领导着Google X的快速评估团，还像很多评估员一样，亲身参与Google X的重大项目。他在了解太空升降梯的可行性。有了那种装置，发射人造卫星时可能无需火箭船和模型设定的飞船运输，而且无需借助公路，也许就能在世界上某些区域内进行货运和客运，一切运输过程甚至都不需要接触地面。他还说：“我一度真的对冷核聚变产生兴趣。理由嘛，为什么不试试呢？”
DeVaul最痴迷的一个问题是，如何让全球无法快速上网的约40亿人能享受互联网服务。他认为，互联网是支持长期经济发展的平台技术，它在21世纪的地位堪比前两次工业革命时期的蒸汽机和电网。DeVaul起初提议，制造一款以太阳能提供电力的平价平板电脑。但快速评估团指出，他把目标搞错了。目前全球最亟需不是硬件，而是上网的渠道。在深山老林铺设电缆和建造信号发射塔的开销太大，陆地基站传送信号的范围不够广，无法有效覆盖人口稀少的贫困地区。人造通信卫星的成本也相对太高，贫困地区无力承担。DeVaul需要寻找这样一种上网工具：它成本低廉，而且能在现有基站和人造卫星覆盖的空间内活动。他找到的是：气球。现实世界的那种大型气球。
这个点子让相当一部分人大吃一惊，他们觉得荒唐可笑。“我以为自己能很快证明它不可能实现，”在Google X效力六年的计算机学家、快速评估团的评估经理Cliff L. Biffle回忆，“可后来根本没能证明，我为这个曾经真的感到恼火。”快速评估团得出结论认为，DeVaul的创意的确可能发挥作用：让多个气球携带太阳能供电的电脑，成群结队漂浮在距离地面两万多米的高空，给世界各地提供上网信号。这是一项宏大的事业，这个解决方案是革命性的，技术是可行的。他们将其命名为：Loon项目。
Loon项目的成员最初以为，项目最大的难题应该是维持地面和气球之间的互联网联通。DeVaul和Biffle买了很多氦气球，让它们带上小型的Wi-Fi发射装置，然后前往加州中央谷地的恐龙岬，放飞了这些气球。氦气球升空后，DeVaul和同事们开上一辆竖着定向天线的斯巴鲁森林人SUV，一路追踪它们飞越高速气流。他们像一帮疯汉沿着圣路易斯水库狂奔，目送气球穿入平流层。令他们震惊的是，尽管如此，互联网仍然保持联通。DeVaul欣喜若狂，他那个用气球实现地面宽带上网的设想简直是发生在十九世纪工业革命初期的科幻呓语，当时看来却已经触手可及。他回忆说：“我觉得剩下的不过是放气球而已！那可不是火箭上天那种科技。”
某种程度上说，他想得没错。他的团队没有把放气球想象成火箭升空那样的高科技。它其实比发射火箭还难。
我们首先从气球本身说起。在充气以前，每个气球展平开来的占地面积都有一个网球场那么大。它们全都由聚乙烯材料制成，需要手工缝制。气球的底部悬着一台重量较轻的小型电脑。它运用的技术就和我们地面的信号发射塔一样，电脑上的收发器会获取地面基站的信号，然后发出可供登录互联网的信号。电脑系统依靠太阳能电池板获得电力。这些气球每次飞行预计将持续几个月，漂浮在海拔2.1万多米的高空。下次你坐飞机环顾空中云层时，不妨想象下，在你的飞机上方很远的地方还漂着一个氦气球，它离地面比你远得多。
而且，这些气球必须在人类无法适应的极端环境下生存。在气球漂浮的高空，夜间的温度会骤降至零下八十摄氏度，比火星夜晚的平均气温还低。到了白天，阳光又可能炙烤电脑，由于那里的空气太稀薄，电脑内部的风扇无法为主板降温。所以，参与Loon项目的工程师把电脑系统存放在一个构造特别的盒子里，盒子表面涂上反光的白色涂料。那种防护盒由泡沫塑料制成，原本用来冰镇啤酒。
电脑系统接受地面数据中心指挥，数据中心向电脑下达指示，要求气球飞往哪个方向（比如“向东北方飞，去往秘鲁首都利马！”）。但是，平流层并不是陆地的井然有序的街道，所有的车都在既定的道路上行驶，可以预测到车流的前进方向。平流层以气温层和气流众多著称，人们难以预测这个大气层的风会往哪个方向吹。为了找到方向，飞去某个城市、比如利马上空，气球没法选定某个海拔高度飞行，必须下降几百米，不停地利用不同高空的气流取样，直至找到正确的方向为止。因此，Loon团队动用了一批气球，以便持续给较大的区域提供上网服务。那样一来，就算一个气球飞偏了，另一个气球还能弥补它的缺位。
Loon项目在新西兰进行了第一项真正的测试，四年后才和世界各地的电信公司洽谈合作。该项目特别关注那些信号塔难以建立的地区，比如丛林和山脉密布的秘鲁。今天，一批提供网络接入信号的气球正漂浮在利马郊外乡村地区的上空，通过西班牙电信公司Telefónica带来网络服务。
Google X最初可能像一个任由好奇心释放的天堂，在这里可以尽情打磨自己的奇思妙想。但这里也留下了累累败绩。
四大国际会计师事务所之一德勤新近一项研究称，如果将拉美、非洲和亚洲互联网服务能力提升到发达国家的水平，这些地区的GDP会增长2万亿美元以上。Loon项目距离实现自己的全球目标还有漫漫征途，但即便是让这些地区的联网水平有百分之一的增长，也将是一笔数十亿美元规模的大买卖。
三、屡战屡败
Astro Teller喜欢讲一个颇有寓意的故事：假设公司必须让猴子站上一个三米高的台座，并且背诵莎士比亚剧作的选段，你会先做那件事？为了向公司老板和投资者展示工作的初步进展，很多人会从修台座入手。可Teller认为，这是最坏的一种可选做法。他解释说：“你随时都可以建一个台座。这项任务所有的风险都出现在首先训练猴子（背诵）的过程中，这个过程极为艰巨，却也是唯一让人学到东西的缓解。”Google X内部流行一种说法：#猴子优先#，这话带着标签，有着特殊意义，它代表“先做最难做的事。”
可是，大部分人都不想先碰最难啃的骨头，都希望着手工作赢得别人鼓励叫好，大家一团和气。虽然一些公开演讲都宣扬失败有种种好处（号召大家尽快从失败中走出来，说什么失败再寻常不过），但事实上，失败既让折损了资金又打击了士气，可谓赔了夫人又折兵。大多数公司将不能成功运作的项目视为耻辱，相关项目员工会被炒鱿鱼。和其他地方一样，硅谷也有很多这样的失败案例。Google X最初可能像一个任由好奇心释放的天堂，在那里可以尽情打磨自己的奇思妙想。虽然隶属一家面对盈利压力的公开上市公司，这个组织却没有母公司利字当头的种种枯燥要求。但这里也留下了累累败绩。大部分快速评估团队开绿灯的项目都未能成功，在这里，几年、几月甚至几周里就看到一个又一个项目相继失败。
在Google X，Teller和副手们不得不营造一种独特的情绪化氛围，让大家能兴奋地去冒大风险，哪怕这么做最终可能难以避免地以失败告终，Teller对此给了一个比较含蓄的说法：“摔个嘴啃泥。”Google X的员工喜欢提到“心理安全”这个概念。我刚听到这个词的时候有些犯怵，因为它听起来像新时代思潮的产物。可事实证明，它是Google X文化重要的组成部分，打造这样的企业文化简直如同Loon项目的气球一样，纯熟刻意为之。
Kathy Hannun告诉我，2012年春季加入Google X时，她是Google X最年轻的员工，一开始她感到焦虑不安。据她所说，入职第一天，她就被拉去参加Teller和其他Google X高管出席的会议。因为害怕涉及自己不了解的领域，她在会上发言结结巴巴，说错了好多话。但在Google X，每个成员都经常碰到自己不懂行的时候。会后，Teller对Hannun说，不要为自己说了一些显得愚蠢的话或者问了让内行人觉得无知的问题而担心。Teller还说，他不会唯她是问。
如今，Hannun现在Google X剥离的一家公司Dandelion担任首席执行官。该公司利用地热技术，为纽约州的家庭供应来自可再生能源的暖气、冷气和热水。Hannun 告诉我：“这些年我做过很多不成熟、不明智的事，可Astro说到做到（没有责罚她）。”她说，Google X的企业文化就是，在耐心和高期望值之间取得平衡，而且不同的个性彼此调和。
Google X鼓励最成功的员工，为了拿出突破性的发明，走崎岖的弯路也在所不惜。今年春季，一名德国的机械工程师André Prager在Google X的公司大会上做了一个长达25分钟的主题演示，公司的无人机研发团队Wing项目成员都参与其中。成立这个项目的设想是，无人机可能在方兴未艾的配送产业中扮演十分重要的角色。Prager谈到了他在这个项目的工作，说创意自身有缺陷：狗可能袭击着陆的无人机，高架的平台成本不菲。因此，Wing的工程师需要拿出一个既无需着陆也无需基础设施的解决方案。经过筛选几百个构想，他们敲定了一套自动化的绞盘拖吊系统，它能自动放下一个特制的球形钩子，从而吊起或者卸下包裹。把钩子设计成球形是为了不刮破衣物，也不至于被树枝等其他物体缠住。
和之前研发期间很多他们弃用的失败硬纸板模型相比，这次Prager和团队成员在演示时倒没有花多少时间阐述他们的突破性创意。他们希望和Teller交流的教训是，简单明了是每个产品的目标，而要做到这点，实际上需要相当复杂精密的设计。Prager告诉我：“最佳设计都是你看上去就觉得，当然咯，看着肯定都得是那样的，比方说自行车、回形针。但肉眼可见的设计花样越少，做到那样（简洁）需要下的功夫就越多。”Google X试图赞赏那些冒着不小风险长期尝试实验的努力，不论它最终是能带来简洁的精巧发明，还是一败涂地不成样子。
因为失败的可能性很高，所以当一些团队成员出于项目可能失败而中止项目时，Google X也给予他们奖励。Hannun曾领导另一个叫Foghorn的团队多年，该团队致力开发从海水中提炼平价燃料的技术。在2015年国际油价崩盘以前，她的团队工作还一切出于正轨。但油价暴跌后，团队成员预计，他们的燃料无法很快同常用汽油竞争，不足以证明项目还有意义做下去。去年，他们提交了一份详细的报告，解释说，尽管科技在进步，在不远的将来，他们的技术仍将无法生产经济实惠的燃料。他们认为，项目应该关停。基于这一决定，Google X给团队所有成员都发了奖金。
有些人可能会认为，谷歌提出的这些所谓的失败奖金是一种不好的激励。但是Teller去表示这是很聪明的依照。Google X 内部最糟糕的事情，就是很多注定会失败的项目需要苦熬很多年，这会造成工作人员和资源浪费。给予员工失败奖励，其实对整个Google X来说其实是节约了成本，同时也是一种安慰，告诉项目员工：“我们已经尽力了，失败只是因为它没有奏效而已。”
最近，Google X 似乎已经进一步适应了失败，甚至也知道如何“庆祝”失败。就在去年夏天，波多黎各出身的Gina Rudan和几位Google X员工聊了聊，这些员工要么是自己的项目出现停滞，要么就是项目被完全关闭。Gina Rudan发现这些员工表情沉重，心情也十分沮丧。于是，她找到了Google X领导层，向他们介绍了墨西哥亡灵节（Día de los Muertos）的理念。Gina Rudan建议，每年可以在公司内部举办一次庆祝活动，大家彼此分享一些失败项目的痛苦故事。去年十一月，Google X员工聚集在公司主厅里，彼此分享故事，他们分享的不仅仅涉及到失败的项目实验，而且还聊到了彼此之间的关系，甚至是家庭变故，以及个人的惨况。他们会将一些不再使用的原型产品，或是家庭纪念品放到一个小祭坛上，一些Google X的员工告诉我，这是一个非常成功也十分深刻的情感活动。
而在Google X内部，最失败的一款产品想必非谷歌眼镜莫属了。这款头戴式计算设备是以眼镜的形式设计的，起初阶段，谷歌希望能把这款眼镜产品打造成为下一个伟大的硬件。更重要的是，谷歌眼镜的免提技术能够让人们的双手从屏幕上解放出来，也让该技术具备了与自然世界无缝对接的特点。（当然啦，也有批评者指出，谷歌这么做，无非是想把广告业务推到更近的人脸面前而已。）但是，在2013年发布了一系列眼花缭乱的宣传之后，这款产品最终还是被消费者抛弃，人们一致认为谷歌眼镜毫无意义，最后一些“颓废倡导者”还建议把谷歌眼镜的英文名称改为“Glassholes”。
我们发现，很多 Google X 员工都想谈论从谷歌眼镜的失败中吸取的教训，其中在我们的谈话交流中，有两个最主要的教训被 Google X 员工总结出来。首先，他们说，谷歌眼镜的失败，不是因为它是一个不好的消费产品，而是因为它根本就不是一款消费产品。Google X 的工程团队之前希望把谷歌眼镜原型发送给少数科技极客（大约几千个）以获得更多反馈。但是随着随着人们对谷歌的兴趣不断增长，谷歌公司联合创始人谢尔盖·布林也开始负责主导该项目，并且积极推动了更多宣传活动——包括参加TED Take和出席时装设计师、DVF创始人Diane von Furstenberg的时装秀。不仅如此，摄影记者们还拍摄了很多名人佩戴谷歌眼镜的照片，包括碧昂斯和查尔斯王子，而谷歌公司似乎也对这样的宣传感到很满意。但问题是，谷歌向人们承诺了一个产品，但它不过是一个原型。（四年之后，谷歌眼镜又重新出现，作为工厂里工人使用的工具，这批用户也对其最初的设计表现出了极大的热情。）
但是Teller和其他人则把谷歌眼镜的失败，看作是Google X组织内部结构性缺陷的典型案例。Google X 没有把科学项目以一种系统方式变成企业产品，至少在整个过程中，他们并没有足够多的去思考这个问题，因此也导致谷歌眼镜的产品定位出现问题。所以，Google X 又创建了一个名为“Foundry”的全新舞台，作为科学突破创新项目的孵化器，因为它的团队开发出了一套商业模式。Foundry 部门是由一名谷歌“老兵”Obi Felten负责，她的职位是产品管理总监。显然，从她的职位名称就能发现，谷歌希望能够将将科幻般的技术变成现实世界中的产品和商业。
Felten 告诉我说：“当我来到谷歌，发现Google X那里真的是一个神奇的地方，到处都是非常非常有经验的即可，但是他们绝大部分人从来没有把自己的产品带入到现实世界里。”在Foundry里，这些极客们会和创业者、企业家、以及来自麦肯锡等商业战略策划师，设计师和用户体验研究人员一起合作。
她进入Foundry之后所负责的一个最新突破项目之一，就是代号为“马耳他（Malta）”的能源项目，这也是在对地球上目前最严峻的环境问题寻求解决方案：风能和太阳能是否能够取代煤炭？可再生能源的出现令人感到振奋，因为全球四分之三的碳排放都来自于化石燃料。但是，当我们空气平静没有风、或是天空逐渐变黑的时候，我们就没有办法去存储风能和太阳能了，至少没有清洁且具有成本效益的大规模电网技术来存储这些能源。但是，“马耳他”项目通过熔盐找到了解决方案。在“马耳他”系统里，来自风力发电场的电力将会转换极热或极冷的能源。温度将被存储在熔岩之中，而冷能（谷歌内部称之为“coolth”）则会被保存在冷冻液体之中。然后，一个热能引擎将会根据实际需要重新组合热能和冷能，并且再将其转换成为能够被输送回电网之中的电能。Google X认为，基于熔盐的蓄热技术可能会比如今世界上任何其他电网公司的存储电力技术要便宜、实惠的多。
目前，负责该团队的领导者名叫 Raj B. Apte，是一位热心的企业家和工程师，在加入Google X 之前曾在施乐帕克研究中心工作。他的这个项目最近已经转到了 Foundry 部门，Apte 把这种转型比较称为“当你从一个大学实验室，变成了一个获得顶级风险投资家青睐的初创公司。”现在，Apte和他的团队已经确认了这个技术是可行的，所以他们需要寻找一个行业合作伙伴来共同建设一座发电场。Apte笑着说：“当我开始马耳他项目时，我们很快就决定需要在这个时间点实现里程碑突破，现在也是助推我前进的最佳时间。我是一个显示屏工程师，很了解异质掺杂多晶硅二极管，但是我不是一个机械工程师，也没有任何在发电厂工作过的行业背景。”当然，Apte 不会离开Google X。相反，他会转到Rapid Eval团队，变成其中一员。之后，Google X会把他发明的能源存储创新技术保留下来，直到部署到另外一个项目。
现在，让我们想想Google X 为什么要推出 Foundry 这个部门，在我看来，Google X 并不是一个“登月计划工厂”，而更像是一个“登月计划工作室”。就像上世纪四十年代的美高梅电影公司，他们挖来了很多优秀的人才，然后产生了一大堆天马行空的想法，一些无法通过市场验证的“弱势群体”最终被淘汰，而“幸存者”们却经历了很多年的长盛不衰，同时也把很多最有前景的产品带给了观众——所以，想要获得成功的前提，似乎首先是要尽可能多地保留人才。
